Quando se observa o histórico de projetos atrasados, a estimativa de prazo é o ponto que Rolando Bonaccorsi, executivo de operações e delivery em tecnologia, dimensiona como o mais incompreendido da gestão técnica. O erro raro é na conta do esforço da própria tarefa, porque o time normalmente acerta quanto tempo leva para construir aquilo. O que fica de fora da conta é tudo aquilo que acontece em volta dessa construção.
A interrupção de plantão, a correção de defeito antigo, o apoio a outra equipe, a reunião de alinhamento e o atendimento de auditoria consomem uma fatia bastante relevante de cada semana de trabalho. Nenhuma dessas atividades entra na planilha de estimativa, e todas disputam exatamente as mesmas horas da pessoa que prometeu entregar na sexta-feira.
O que consome a semana de uma equipe técnica?
Os levantamentos simples feitos dentro das próprias empresas costumam revelar um padrão incômodo para a gestão. A fatia do tempo dedicada ao que estava planejado fica bem abaixo do que a gestão imagina, e a diferença se explica por trabalho legítimo, necessário e invisível no cronograma oficial do projeto. Ninguém está ocioso nessa conta, apenas ocupado com outra coisa igualmente necessária.
O efeito desse conjunto de atividades é cumulativo e silencioso dentro do cronograma. Cada interrupção custa mais que o tempo cronometrado, uma vez que retomar uma tarefa técnica complexa exige reconstruir contexto mental. Segundo a avaliação de Rolando Bonaccorsi, o custo de troca de contexto é a parte mais subestimada em qualquer conta de capacidade de uma equipe técnica.
Como medir o trabalho não planejado?
Medir o trabalho não planejado não exige ferramenta nova, nem projeto próprio, nem consultoria. Classificar cada atividade concluída em planejada e não planejada durante três ou quatro semanas já produz um número confiável o suficiente para a conversa de planejamento, principalmente se a classificação for feita por quem executou a tarefa, e não por quem apenas acompanha.
Com esse percentual em mãos, a estimativa muda de natureza por completo. Nesse sentido, a equipe passa a planejar sobre a capacidade que efetivamente sobra, e não sobre a capacidade teórica de todos em dedicação integral ao projeto. Como analisa Rolando Bonaccorsi, estimar sobre capacidade teórica é justamente o que transforma prazo em promessa impossível de cumprir no fim do mês.
Estimar por capacidade real
A capacidade real depende de pelo menos três descontos aplicados em sequência sobre o total de horas. O tempo de trabalho não planejado, as ausências previstas no período e o tempo dedicado a atividades obrigatórias da organização reduzem a janela disponível antes de qualquer tarefa de projeto entrar na conta final do cronograma. Vale considerar que a sequência dos descontos importa bem menos que a disciplina de aplicar todos eles.
Vale incluir também uma reserva para o desconhecido. Os projetos técnicos descobrem obstáculos no caminho, e uma margem explícita evita a renegociação constante de prazo. Conforme sustenta Rolando Bonaccorsi, margem declarada protege mais que margem escondida dentro das tarefas. A reserva declarada no plano protege a credibilidade do time bem melhor do que a estimativa apertada em que ninguém acredita de verdade.
Prazo negociado com dado
A conversa sobre prazo muda de tom na mesma hora quando a área técnica apresenta por escrito a composição da própria capacidade disponível no período. A discussão deixa de girar em torno de esforço pessoal e passa a tratar de escolha entre alternativas, porque antecipar uma entrega exige decidir o que sai da fila para abrir espaço no período.
A transparência sobre a capacidade também beneficia quem faz o pedido. Saber que a equipe opera com uma fatia fixa de horas comprometida com o não planejado ajuda o solicitante a escolher melhor o que vai pedir e quando. Rolando Bonaccorsi delimita a conversa baseada em capacidade real como alternativa ao jogo de apertar o prazo na reunião e estourar o cronograma depois.
