À medida que a empresa cresce, fundador e gestor contratado entram em atrito, e o executivo Haroldo Augusto Filho, especializado em gestão de conflitos e estruturação de soluções corporativas, avalia que o choque raramente é de personalidade. Na maior parte dos casos, os dois nunca combinaram quem decide o quê.
O roteiro se repete em empresas de diferentes setores. O fundador busca alguém do mercado para profissionalizar a gestão, o recém-chegado propõe mudanças, e em poucos meses as decisões voltam a subir para quem criou o negócio. Confira a seguir por que esse erro é tão frequente e o que o evita.
O erro de contratar autonomia sem defini-la
Uma indústria familiar contrata um diretor-geral com experiência em multinacionais. Na entrevista, o fundador promete liberdade total. Três meses depois, o novo diretor descobre que precisa de aprovação para trocar um fornecedor, que a equipe consulta o fundador antes de acatar qualquer orientação nova e que decisões tomadas por ele são revertidas sem aviso.
A promessa de liberdade era sincera, mas genérica. O fundador imaginava autonomia para executar; o diretor entendeu autonomia para decidir. Como nenhum dos dois explicitou os limites, cada intervenção é vivida como desautorização de um lado e como zelo do outro. Sob essa perspectiva, Haroldo Augusto Filho assinala que o conflito foi contratado junto com o gestor.
Por que o fundador retoma as decisões?
Para quem construiu a empresa, delegar não é apenas uma decisão de gestão. O negócio carrega anos de escolhas pessoais, relações com clientes antigos e um conhecimento que nunca foi escrito. Ver outra pessoa mudar processos que funcionaram por décadas desperta a sensação de que algo essencial está sendo perdido.
O gestor contratado, por sua vez, chega com a missão de mudar e pouco tempo para mostrar resultado. Quando encontra resistência, tende a acelerar, e a pressa confirma o receio do fundador. O ciclo se alimenta: quanto mais o gestor avança, mais o fundador intervém, e quanto mais o fundador intervém, menos o gestor consegue entregar.
Negociar a divisão de poder antes da contratação
Haroldo Augusto Filho observa que a conversa decisiva precisa acontecer antes da contratação, e não depois do primeiro atrito. Fundador e gestor devem mapear juntos quais decisões ficam com cada um, quais exigem consulta e quais permanecem, por um período, com o fundador. O resultado cabe em uma página.
Esse mapa funciona melhor quando detalha situações concretas, e não princípios. Em vez de afirmar que o gestor terá autonomia operacional, registra-se que ele pode trocar fornecedores até determinado valor, contratar para cargos abaixo da diretoria e alterar processos, comunicando antes o fundador. A clareza protege os dois.
Ampliar a autonomia conforme a confiança cresce
A divisão inicial não precisa ser definitiva. O desenho mais saudável prevê revisões periódicas, em que fundador e gestor avaliam juntos os resultados e ampliam a autonomia nas áreas em que a confiança foi construída. Cada revisão transforma a transição em processo gradual, e não em disputa de território.
Há casos em que o conselho ou um conselheiro independente ajuda a mediar essas revisões, trazendo um olhar externo à relação. Apesar disso, Haroldo Augusto Filho sinaliza que nenhum apoio externo substitui a disposição do fundador de ceder espaço, que é, no fim, uma decisão pessoal. Sem ela, qualquer mapa de decisões vira apenas um documento.
Profissionalizar também é negociar
A chegada de um gestor de mercado é, antes de tudo, uma negociação sobre poder, mesmo quando ninguém a chama assim. Tratá-la como simples contratação ignora o que está em jogo para cada lado: a identidade do fundador e a credibilidade profissional do recém-chegado. Os dois têm muito a perder.
Empresas que atravessam bem essa transição não são as que evitam o conflito, mas as que o antecipam e o organizam. Quando a divisão de decisões é conversada, registrada e revista, o fundador deixa de ver o gestor como ameaça, e o gestor deixa de ver o fundador como obstáculo. A empresa, então, cresce além de quem a criou.
